Bij de loodgieter lekt de kraan... en bij mij soms gewoon de hele leiding

Bij de loodgieter lekt de kraan... en bij mij soms gewoon de hele leiding

De afgelopen tijd schreef ik een paar blogs over vertrouwen en veiligheid. Over eerlijk durven zijn. Over spanning niet verwarren met onveiligheid. Over praten mét elkaar in plaats van óver elkaar.

Prachtige teksten.

Ik was het er zelf ook volledig mee eens.

Totdat ik onlangs in een bestuurlijke situatie terechtkwam waarin vertrouwen en veiligheid niet langer keurige woorden in een blog waren, maar gewoon met hun jas aan bij mij aan tafel zaten.

En toen bleek: ik weet heel goed te vertellen wat een ander zou kunnen doen. Maar dat betekent kennelijk niet automatisch dat ik het zelf altijd doe.

Iemand zei laatst tegen mij:

“Hoe kan het nou dat jij precies weet te vertellen wat een ander moet doen, maar het zelf soms ook niet doet?”

Hij keek er oprecht verbaasd bij.

Alsof de loodgieter thuis geen lekkende kraan kan hebben.
Of de kapper nooit een slechte haardag.
Of de coach na een stevig gesprek altijd volledig in balans naar huis rijdt, met rustige ademhaling en alle emoties keurig alfabetisch opgeborgen.

Nou, niet dus.

Ook ik doe soms onhandig. Ik reageer vanuit emotie. Ik ben scherp, soms net iets scherper dan nodig. Ik vind iets van een rapportage en doe daar niet bepaald mals over. Ik wil zorgvuldig zijn, maar kan ondertussen zelf iets doen waardoor het vertrouwen niet groter wordt.

Tijdens een overleg vertelde iemand binnen het bestuur dat zij een mail had ontvangen. Van wie die mail afkomstig was, vertelde zij niet.

En daar gebeurde iets.

Want als het vertrouwen al onder druk staat, wordt zo’n mededeling niet zomaar een mededeling. Dan gaan we invullen. Waarom wordt de naam niet genoemd? Wat staat erin? Wie weet hier nog meer van? En waarom weten wij dat niet?

Voor je het weet gaat het niet meer over de inhoud van de mail, maar over alles wat er mogelijk achter zou kunnen zitten.

Ook ik werd daarin meegetrokken. Ik ging opletten, interpreteren en iets vinden van wat er gebeurde. En hoewel ik juist wilde bijdragen aan meer openheid, hielp mijn eigen reactie daar niet altijd bij.

Lekker gewerkt, Yvonne.

Dat is kennelijk wat een systeem van wantrouwen met mensen kan doen. We gaan gedrag vertonen dat het wantrouwen alleen maar verder voedt. We zoeken bevestiging voor wat we al dachten, halen ons eigen gelijk en kijken ondertussen vooral naar wat de ander daarin doet.

Terwijl vertrouwen pas kan herstellen als iedereen, dus ook ik, bereid is naar het eigen aandeel te kijken.

Dat betekende voor mij: terug op mijn schreden. Onderzoeken wat ik zelf had gedaan. Erkennen waar ik niet zorgvuldig was geweest. En excuses aanbieden waar dat nodig was.

Terecht.

Maar als je in twee uur tijd voor de zoveelste keer ‘sorry’ zegt, begint er bij mij ook iets te schuren. Niet omdat ik geen verantwoordelijkheid wil nemen, maar omdat verantwoordelijkheid nemen iets anders is dan álle verantwoordelijkheid naar je toe trekken.

Een excuus moet geen toegangskaartje worden om weer mee te mogen doen.

En samenwerken betekent ook niet dat één iemand steeds door het stof gaat, terwijl de rest vanaf een veilige stoel beoordeelt of het diep genoeg was.

Dus moest ik mijzelf een andere vraag stellen:

Waarvoor bied ik precies mijn excuses aan?

Voor mijn gedrag? Ja.
Voor de impact daarvan? Ook.
Voor het feit dat ik iets heb benoemd wat ongemakkelijk is? Nee.
Voor alles wat er inmiddels tussen ons is ontstaan? Zeker niet alleen.

Mijn excuus maakt mijn inhoudelijke punt namelijk niet automatisch ongeldig.

Dat is misschien wel de lastigste vorm van leiderschap: kunnen zeggen dat je iets niet goed hebt gedaan, zonder jezelf volledig ongelijk te verklaren.

“Dit was niet handig van mij en daarvoor bied ik mijn excuses aan.”

Én: “Wat ik inhoudelijk naar voren bracht, wil ik nog steeds met je bespreken.”

Die twee kunnen uitstekend naast elkaar bestaan.

Al vinden we dat in de praktijk vaak knap irritant.

In een van mijn eerdere blogs schreef ik dat vertrouwen niet ontstaat doordat we moeilijke gesprekken vermijden, maar doordat we ze voeren en daarna ontdekken: hé, we zijn er nog.

Dat geldt dus ook voor mij.

Ik wil betrouwbaar zijn. Ik wil te vertrouwen zijn. Ik wil bijdragen aan een goede samenwerking binnen het bestuur én met de mensen om ons heen. Maar betrouwbaar zijn betekent niet dat ik nooit iets verkeerd doe.

Het betekent dat ik bereid ben terug te kijken, mijn aandeel te erkennen en te herstellen wat ik heb beschadigd.

Zonder mijzelf uit het gesprek weg te excuseren.

Deze ervaring houdt mij nog een andere spiegel voor. Want als ik dit patroon herken binnen een bestuur, waar gebeurt het dan nog meer? Bijvoorbeeld in mijn eigen bedrijf, waar rollen, belangen en familie-emoties soms gezellig door elkaar lopen.

Waar wacht ik te lang?
Waar denk ik: laat maar, Yvonne?
Waar praat ik over iemand voordat ik mét diegene praat?
Waar wil ik mijn gelijk halen?
Waar verwacht ik openheid, terwijl ik zelf niet alles op tafel leg?
En waar zeg ik sorry om de spanning te stoppen, terwijl het echte gesprek nog moet beginnen?

Geen bijzonder comfortabele vragen.

Maar veiligheid betekent volgens mij nog steeds niet dat het nooit ongemakkelijk wordt.

Veiligheid betekent dat we elkaar niet beschadigen als het ongemakkelijk wordt. Vertrouwen betekent dat we bereid zijn naar ons eigen aandeel te kijken. En leiderschap betekent soms gewoon dat je moet erkennen:

Ik had een punt.

Ik bracht het alleen niet altijd even handig.

Sorry daarvoor.

En nu moeten we het nog wel even over mijn punt hebben.

En door...
Yvonne